display litra

Manajemen Bimbingan dan Konseling Sekolah atau Madrasah

A. Konsep Dasar Manajemen

1. Pengertian Manajemen

Secara semantik, manajemen mempunyai beberapa arti, tergantung dari konteks dan maksudnya. Kata manajemen yang dipakai dalam kehidupan berorganisasi merupakan terjemahan dari bahasa inggris to manage yang berarti mengurus, mengatur, mengemudikan, mengarahkan, mengendalikan, menangani, mengelola, menyelenggarakan, menjalankan, melaksanakan dan memimpin. Sehingga manajemen diartikan sebagai proses mengadakan, mengatur, dan memanfaatkan berbagai sumber daya yang dianggap penting guna mencapai suatu tujuan. (Uman Suherman AS, 2011: 29).
Manajemen Bimbingan dan Konseling Sekolah atau Madrasah
Manajemen Bimbingan dan Konseling Sekolah atau Madrasah

Secara istilah, pengertian manajemen antara lain dikemukakan oleh Donelly Jr. dan James H. (dalam Fajar Santoadi, 2010: 1) bahwa:

''Management is the process undertaken by one or more individuals to coordinate the activities ofothers to achieve result.''

Sedangkan menurut Stoner (dalam Achmad Juntika Nurihsan, 2009: 62) mengemukakan pendapatnya sebagai berikut:

''Management is the process of planning, organizing, leading and controlling the efforts of organizing members and using all other organizational resources to achieve state organizational goals.''

Dari dua pengertian tersebut dapat dipahami bahwa manajemen adalah merupakan proses yang dilakukan oleh seorang atau beberapa orang yang meliputi kegiatan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan seluruh anggota organisasi serta menggunakan selurug sumber daya yang ada untuk mencapai tujuan organisasi.

2. Pendekatan dalam Ilmu Manajemen

Ada beberapa pendekatan dalam ilmu manajemen, yaitu pendekatan klasik (clasical approach), pendekatan behavioral (behavioral approach), dan pendekatan sains (science approach). (Fajar Santoadi, 2010: 2-3). Adapun penjelasannya masing-masing pendekatan sebagai berikut:

a. Pendekatan Klasik

Pendekatan klasik yaitu suatu pendekatan yang memusatkan perhatian pada pengelolaan aktivitas kerja dan kelembagaan. Pendekatan ini muncul dalam fokus pada aktivitas pengambilan keputusan, membuat perencanaan, menetapkan strategi, membuat struktur, dan melakukan evaluasi.

b. Pendekatan Behavioral 

Pendekatan behavioral yaitu suatu pendekatan yang memusatkan perhatian pada pengelolaan manusia yang terlibat dalam aktivitas bekerja. Pendekatan ini tampak dalam usaha mengelola perilaku individu para pekerja, memotivasi dan kepuasan kerja, perilaku kelompok, pemecahan konflik antar manusia, kepemimpinan, pertumbuhan, dan pengembangan.

c. Pendekatan Sains

Pendekatan sains yaitu suatu pendekatan yang memusatkan perhatian pada produksi dan operasi. Pendekatan ini tampak dalam usaha pembuatan desain produk, penjadwalan, pengelolaan informasi, pengambilan keputusan dan kualitas outputs. Pada perkembangan berikutnya pendekatan ini berarti pengelolaan lembaga, program, kegiatan dengan prosedur sesuai kaidah ilmiah. Prosedur yang sesuai kaidah ilmiah berarti memanfaatkan ilmu manajemen yang berkembang setiap saat dari perencanaan, implementasi, monitoring, evaluasi. Pendekatan sains dalam manajemen bimbingan dan konseling, berarti pengelolaan program bimbingan dan konseling yang didasarkan pada teori-teori bimbingan dan konseling, memakai prosedur kerja ilmiah menurut ilmu bimbingan dan konseling yang berkembang seiring perubahan zaman.

Ketiga pendekatan tersebut secara teoritik dapat dipilah-pilah, meskipun tidak mudah, sebab masing-masing pendekatan saling bertumpang tindih. Namun demikian, bukan berarti pendekatan klasik sudah menjadi tak berguna setelah pendekatan behavioral dan pendekatan sains muncul. Pendekatan-pendekatan itu bisa dipakai sesuai kondisi, sebab manajemen lembaga yang baik adalah manajemen yang paling sesuai dengan kondisi lokal yang khas. Sehingga dengan demikian, pendekatan yang paling disarankan untuk diterapkan adalah pendekatan manajemen yang contingency oriented, yaitu pendekatan yang memadukan berbagai teori yang disesuaikan dengan kondisi lokal yang khas.

3. Fungsi Manajemen

Menurut Babbage, Taylor, Fayol, Henry Gantt dan Gilberth, bahwa fungsi manajemen mencakup kegiatan perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), penggerakan (actuating), koordinasi (coordinating) dan pengawasan (controlling). (Uman Suherman AS, 2011: 3035). Adapun penjelasannya masing-masing fungsi sebagai berikut:

a. Perencanaan

Fungsi manajemen yang dikemukakan oleh G.R. Terry dalam bukunya yang berjudul "Principle of Management", pertama adalah fungsi perencanaan (planning) yang merupakan fungsi dasar (fundamental) manajemen, karena pengorganisasian, penggerakan dan pengawasan harus direncanakan terlebih dahulu. Perencanaan adalah pondasi untuk keberhasilan pelaksanaan tiap fungsi manajemen lainnya. Menurut Winardi (1993: 207) pengertian perencanaan adalah perencanaan yang meliputi tindakan memilih dan menghubungkan fakta-fakta dan membuat serta menggunakan asumsi-asasumsi mengenai masa yang akan datang dalam hal memvisualisasi serta merumuskan aktivitas-aktivitas yang diusulkan yang dianggap perlu untuk mencapai hal-hal yang diinginkan.

Kontz (Fattah, 2006) mengungkapkan bahwa perencanaan adalah suatu proses intelektual yang menentukan secara sadar tindakan yang akan ditempuh dan

mendasarkan keputusan-keputusan pada tujuan yang hendak dicapai, informasi yang tepat waktu dan dapat dipercaya, serta memperhatikan keadaan yang akan datang. Dengan demikian, perencanaan merupakan keputusan yang diambil untuk melakukan kegiatan organisasi dalam kurun waktu tertentu agar penyelenggaraan organisasi itu lebih efektif dan efisien. Perencanaan juga merupakan suatu proses penetapan tujuan kegiatan dan memilih cara atau strategi yang tepat untuk mencapai tujuan. Karena itu, dalam menjalankan aktivitas manajemen yang baik diperlukan suatu perencanaan yang matang dan pasti, baik berkenaan dengan tujuan, kegiatan, strategi, personel, waktu, tempat, pembiayaan dan fasilitas lain, termasuk rencana evaluasi dan pelaporannya. Karena itu proses perencanaan hendaknya menyuguhkan informasi yang lengkap dan menyeluruh bagi semua personel yang terlibat, terutama tentang:


  1. Tujuan-tujuan dan cara-cara atau strategi mencapai tujuan.
  2. Pedoman bagi semua personel yang terlibat dalam menjalankan tugas-tugas suatu organisasi.
  3. Alat pengawasan terhadap pelaksanaan program.
  4. Penggunaan segala sumber daya yang dimiliki organisasi secara efisien.
  5. Batas-batas kewenangan dan tanggung jawab setiap personel pelaksanaan organisasi, sehingga dapat meningkatkan kinerja dan kerja sama antar personel.
  6. Kriteria atau tolok ukur prestasi organisasi, baik berkenaan dengan program, pelaksanaan maupun out put atau hasil yang harus diperoleh.


Melihat aspek-aspek yang hendaknya terkandung dalam perencanaan, maka proses perencanaan itu memerlukan analisis rasional yang akan mempertimbangkan setiap aspek dan langkah aktivitas organisasi yang akan dilakukan secara matang dan pasti.

b. Pengorganisasian

Fungsi manajemen yang kedua adalah fungsi pengorganisasian (organizing) yang merupakan fungsi organik kedua dari manajemen. Kadarman (1997: 82), pengorganisasian adalah penetapan struktur peran-peran melalui penentuan berbagai aktivitas yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan dan bagian-bagiannya. Pengelompokkan aktivitas-aktivitas, penegasan, pendelegasian wewenang untuk melaksanakan, serta pengorganisasian hubungan-hubungan wewenang dan informasi baik secara horizontal maupun vertikal oleh struktur organisasi (Hasibuan, 1996: 122). Pengorganisasian adalah tindakan mengusahakan hubungan-hubungan kelakuan yang efektif antara orang-orang sehingga mereka dapat bekerja sama secara efisien dan dengan demikian memperoleh kepuasan pribadi dalam hal melaksanakan tugas-tugas tertentu dalam kondisi lingkungan tertentu guna mencapai tujuan dan sasaran tertentu.

Paling tidak ada tiga alasan penting dilakukannya pengorganisasian, yaitu untuk:

  1. Meningkatkan efisiensi dan kualitas dari pekerjaan organisasi.
  2. Menetapkan akuntabilitas, sebab partisipan dalam tiap usaha adalah lebih efektif ketika mereka memahami responsibilitas khusus mereka.
  3. Memfasilitasi komunikasi, sebab komunikasi formal secara langsung mengikuti struktur otoritas organisasi.

Dengan melaksanakan pengorganisasian, seorang manajer dapat memperoleh manfaat, yaitu:

  1. Pencapaian tujuan lebih jelas.
  2. Mudah dalam memilih, menempatkan, dan melatih seseorang sesuai dengan kemampuannya.
  3. Setiap anggota mengetahui pekerjaan yang harus dikerjakan .
  4. Penggunaan fasilitas lebih efektif dan efisien.

Melihat tujuan dan manfaat pengorganisasian, maka sangat wajar apabila salah satu fungsi manajer yang sangat menantang dan signifikan yang harus dilaksanakan adalah pengorganisasian. Pengorganisasian dilaksanakan setelah manajer menetapkan tujuan yang akan dicapai dan strategi untuk mencapainya melalui proses perencanaan. Dalam pengorganisasian, manajer mengatur tugas-tugas individu, kelompok, divisi atau departemen, dan merancang unit-unit organisasi serta hubungan antara unit satu dengan unit yang lainnya.

c. Penggerakan

Fungsi yang ketiga adalah fungsi penggerakan (actuating). Fungsi ini merupakan fungsi fundamental manajemen sebagai tindak lanjut dari fungsi perencanaan dan pengorganisasian. Pendapat Terry yang dikutip Hasibuan (1996: 187), mengemukakan bahwa

penggerakan adalah tindakan untuk mengusahakan agar semua anggota kelompok berusaha dengan sepenuh hati untuk mencapai sasaran agar sesuai dengan perencanaan manajerial dan usaha-usaha organisasi. Menurut Soekarno (1992: 101), fungsi penggerakan adalah suatu fungsi pembimbing dan pemberian pimpinan serta penggerakan orang-orang, agar orang-orang atau kelompok orang-orang itu suka dan mau bekerja.

Hatch dan Steffre mengemukakan penggerakan sebagai fase administratif yang mencakup koordinasi, kontrol, dan stimulasi terhadap personel lain. Penggerakan dilakukan untuk menjaga agar aktivitas manajemen tetap berada pada jalur mekanisme kerja yang sesuai dengan ketentuan-ketentuan organisasi. Dengan kata lain, melalui penggerakan yang efektif memungkinkan aktivitas lebih terarah pada pencapaian tujuan organisasi yang telah ditentukan.

Lebih jauh Arthur Jones, mengemukakan penggerakan mencakup dua bentuk kegiatan, yaitu:

1) Sebagai kontrol kualitas yang direncanakan untuk memelihara, menyelenggarakan, dan menentang perubahan.

2) Mengadakan perubahan, penataran, serta mengadakan perubahan pola pikir dan perilaku personel organisasi.

d. Pengawasan

Fungsi manajemen yang terakhir adalah fungsi pengawas (controlling). Fungsi terakhir dari manajemen ini harus dilaksanakan oleh manajer dan fungsi yang melengkapi lingkaran siklus manajemen secara utuh. Handoko (1999: 360), mengemukakan bahwa pengawasan manajemen adalah suatu usaha sistematik untuk menetapkan standar pelaksanaan dengan tujuan-tujuan perencanaan, merancang sistem informasi umpan balik, membandingkan kenyataan dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya, menemukan dan mengukur penyimpangan-penyimpangan serta mengambil tindakan koreksi yang diperlukan untuk menjamin bahwa semua sumber daya perusahaan dipergunakan dengan cara paling efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan.

Fungsi-fungsi tersebut dapat dikembangkan menjadi beberapa fungsi yang lain seperti halnya yang dilakukan oleh Konz dan 0"Donnel (I989: 34) yang memecah fungsi penggerakan (acruaring) menjadi directing dan staffing. Fungsi tersebut disederhanakan dengan cara mengelompokkan ke dalam dua fungsi manajemen, yakni manajemen mekanik dan manajemen dinamik.

Manajemen mekanik adalah pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen yang tidak melihat personal sebagai masalah pengkajian. Perencanaan dan pengorganisasian adalah tugas individu tertentu dalam organisasi.

Manajemen dinamik adalah pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen yang melihat personal sebagai bagian yang penting. Fungsi-fungsi yang dilakukan oleh individu tertentu dalam organisasi, seperti penggerakan, koordinasi dan pengawasan hanya dapat dilakukan oleh individu tertentu dan tidak sembarang orang.

Adapun sarana yang dikelola melalui pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen dalam organisasi adalah apa yang Terry (1994: 3) namakan dengan "5 M", yaitu: man, material, money, methods, machines, dan markets. Tugas manajemen adalah mengelola sarana-sarana tersebut secara efisien dan efektif guna mencapai tujuan.

B. Manajemen Bimbingan dan Konseling Sekolah

Manajemen sangat dibutuhkan demi suksesnya program bimbingan dan konseling sekolah. Peran kepala sekolah sangat penting dalam menerapkan manajemen yang profesional, accountable, obyektif, dan efektif. Salah satu peran kepala sekolah adalah sebagai seorang manajer yang bertugas memberdayakan tenaga kependidikan melalui kerja sama dalam peningkatan profesionalisme tenaga kependidikan di sekolah, memberikan kesempatan kepada tenaga kependidikan untuk meningkatkan profesinya, dan mendorong keterlibatan seluruh tenaga kependidikan dalam setiap kegiatan di sekolah. Dalam hal ini, kepala sekolah bisa berpedoman kepada asas tujuan, asas keunggulan, asas mufakat, asas kesatuan, asas persatuan, asas empirisme, asas keakraban, dan asas integritas (E. Mulyasa, 2007: 103-104).

1. Perubahan Manajemen Lama Menuju Manajemen Baru

Dalam teori manajemen bimbingan dan konseling, ada perubahan pola antara yang lama dan baru, yaitu seperti penjelasan dalam tabel berikut ini:

Manajemen Bimbingan dan Konseling Pola Lama dan Pola Baru

Pola Lama

  1. Menitik beratkan pada siswa yang berisiko atau bermasalah.
  2. Dilaksanakan karena adanya krisis/masalah.
  3. Pendekatan panggilan (on Call)
  4. Disampaikan dan dilaksanakan hanya oleh konselor.
  5. Dimiliki hanya oleh staf konseling (konselor)
  6. Mengukur jumlah usaha yang dilakukan
  7. Berurusan dengan proses melaksanakan pekerjaan
  8. Memfokuskan pada tujuan dan yang dianggap baik
  9. Pekerja untuk memelihara sistem yang ada
  10. Membicarakan tentang bagaimana bekerja keras

Pola Baru

  1. Melayani seluruh siswa (guidance for all)
  2. Dilaksanakan berdasarkan kurikulum
  3. Terjadwal (kalender)
  4. Kolaboratif antara konselor, guru, orang tua dan masyarakat.
  5. Didukung dan dimiliki oleh seluruh komunitas.
  6. Mengukur dampak yang dikaitkan dengan tujuan.
  7. Berurusan dengan pencapaian tujuan, sasaran dan hasil.
  8. Memfokuskan pada pencapaian
  9. Responsif dan beradaptasi dengan perubahan
  10. Membicarakan tentang efektivitas kerja.


Selanjutnya dalam teori manajemen bimbingan dan konseling juga terdapat perubahan dalam proses konseling, yaitu sebagai berikut:

Proses Konseling dalam Manajemen Bimbingan dan Konseling Pola Lama dan Pola Baru

Proses Konseling

Pola Lama

Bersifat klinis
Melihat kelemahan klien
Berorientasi pemecahan masalah klien (siswa)
Konselor serius
Dialog menekan perasaan klien (siswa) dan klien (siswa) sering tertutup.
Klien (siswa) sebagai objek
Konselor  dominan dan bertindak sebagai problem.

Pola Baru

  1. Bersifat pedagogis
  2. Melihat potensi klien (siswa)
  3. Berorientasi pengembangan potensi positif klien (siswa)
  4. Menggembirakan klien (siswa)
  5. Dialog konselor  menyentuh klien (siswa) , klien (siswa) terbuka
  6. Klien (siswa) sebagai subyek
  7. Konselor hanya membantu dan memberi alternatif dan memberi alternatif


Menurut A. B. Susanto (dalam Jamal Ma'mur Asmani, 2010: 239) berpendapat bahwa dalam manajemen konseling perlu memperhatikan dua faktor utama, yaitu faktor waktu dan faktor isi. Berdasarkan waktu pelaksanaannya, proses konseling biasanya dikategorikan menjadi proses konseling periodik dan konseling spesial. Konseling periodik dilaksanakan secara reguler dalam periode waktu tertentu, sedangkan konseling spesial diadakan apabila problem yang dihadapi oleh individu memerlukan penyelesaian segera.

Berkaitan dengan isi konseling, diperlukan suatu persiapan pelaksanaan yang terencana secara matang. Manajer sebagai konselor harus memiliki bekal yang cukup sebelum memasuki arena sesungguhnya. Beberapa elemen yang harus diperjelas, antara lain adalah tujuan konseling, pemahaman karakter anak buah/individu, kedalaman informasi yang perlu digali, serta persiapan awal mengenai pengarahan yang akan diberikan.

Dalam pelaksanaannya, proses konseling sering mendapat halangan dari pihak anak buah/individu. Biasanya, resistensi ini muncul karena adanya perasaan takut atau direndahkan. Yang terjadi kemudian bukan proses konseling sebenarnya, tetapi proses konseling semu, karena individu akan lebih defensif atau diskonfirmasi.

Sikap defensif biasanya menyebabkan individu menjadi lebih berfokus pada upaya melindungi diri sendiri dan tidak pada inti permasalahan sebenarnya. Sebaliknya, Sikap dikonfirmasi menimbulkan suasana yang lebih agresif karena keinginan individu untuk memulihkan kehormatan dirinya.

Untuk memulihkan kemungkinan negatif ini dan untuk mendukung terciptanya suasana konseling yang efektif, sebagai manajer/konselor memiliki tanggung jawab untuk dapat menghidupkan iklim yang tepat. Dalam hal ini, dibina terbentuknya komunikasi terbuka yang dilandasi oleh adanya empati dan trust. Selanjutnya, agar proses konseling dapat mengarah pada sasaran yang tepat dengan tingkat penerimaan yang tinggi, atmosfir konseling harus dilengkapi dengan kehadiran manajemen partisipasi dan pola kepemimpinan tipe transformatif.

Proses konseling sebaiknya dilaksanakan secara berkesinambungan oleh manajer/konselor. Melalui proses konseling, manajer/konselor dapat lebih memahami sisi kehidupan individu secara utuh. Manajer/konselor akan mengetahui potensi, minat, dan kepribadian individu secara lebih baik. Pemahaman ini dapat mendukung pembentukan kerja sama kelompok yang lebih baik, mendukung kepemimpinan, dan lebih mudah untuk memotivasi mereka. Bukankankah formasi tim yang anda pimpin merupakan tangga untuk mendaki karir anda ?

Dari uraian tersebut, maka faktor waktu dan isi, sebagaimana dikemukakan oleh A. B. Susanto di atas menjadi pertimbangan utama bagi konselor dalam praktik bimbingan dan konseling nya. Waktu yang tepat dan penguasaan materi yang mendalam akan memudahkan konselor dalam melakukan bimbingan dan konseling secara intensif, ekstensif (luas), dan efektif. Di sinilah terdapat kombinasi sinergis antara teori dan praktik, materi dan metodologi, serta proses dan hasil yang akan memuaskan konseli/klien dalam memecahkan masalah yang dialaminya.

2. Manajemen Mutu Berbasis Sekolah

Saat ini, manajemen yang terkenal di sekolah adalah Manajemen Berbasis Sekolah (MBS). Menurut Sudarwan Danim (1997: 29-31), kemunculan karakteristik ideal sekolah pada abad ke-21 memerlukan perjalanan yang panjang dan penelitian yang sangat serius. Di Amerika Serikat, karakteristik yang dimaksud baru ditemukan pada era reformasi pendidikan “generasi keempat”.

Menurut Bailey (1991) (dalam Sudarwan Danim, 2007: 29-31), berdasarkan gerakan reformasi “generasi keempat” ini, tersimpullah karakteristik ideal manajemen berbasis sekolah dan karakteristik ideal sekolah abad ke-21 (school for the twenty-first characteristics) seperti berikut ini:

a. Adanya keragaman dalam pola penggajian guru. Istilah populernya adalah pendekatan prestasi dalam hal penggajian dan pemberian aneka bentuk kesejahteraan material lainnya. Caranya dapat dilakukan dengan penetapan kebijakan melalui pengiriman langsung gaji guru ke rekening sekolah, kemudian kepala sekolah mengalokasikan gaji guru per bulan sesuai dengan prestasinya.

b. Otonomi manajemen sekolah. Sekolah menjadi sentral utama manajemen pada tingkat strategis dan operasional dalam kerangka penyelenggaraan program pendidikan dan pembelajaran. Sementara, kebijakan internal lain menjadi penyertanya.

c. Pemberdayaan guru secara optimal. Dikarenakan sekolah harus berkompetisi membangun mutu dan membentuk citra di masyarakat, guru-guru harus diberdayakan dan memberdayakan diri secara optimal bagi terselenggaranya proses pembelajaran yang bermakna.

d. Pengelolaan sekolah secara partisipatif. Kepala sekolah harus mampu bekerja dengan dan melalui seluruh komunitas sekolah agar masing-masing dapat menjalankan tugas pokok dan fungsi secara baik, sehingga terjadi transparansi pengelolaan sekolah.

e. Sistem yang didesentralisasikan. Di bidang penganggaran, misalnya pelaksanaan manajemen berbasis sekolah (MBS) mendorong sekolah-sekolah siap berkompetisi untuk mendapatkan dana dari masyarakat atau dari pemerintah secara kompetitif (block grant) dan mengelola dana itu dengan baik,

f. Sekolah dengan pilihan atau otonomi sekolah dalam menentukan aneka pilhan. Program akademik dan non akademik dapat dikreasi oleh sekolah, sesuai dengan kapasitasnya dan sesuai pula dengan kebutuhan masyarakat lokal, nasional, atau global.

g. Hubungan kemitraan (partnership) antara dunia bisnis dan dunia pendidikan. Hubungan kemitraan itu dapat dilakukan secara langsung atau melalui komite sekolah. Hubungan kemitraan ini bukan hanya untuk keperluan pendanaan, melainkan juga untuk kegiatan praktik kerja dan program pembinaan dan pengembangan lainnya.

h. Akses terbuka bagi sekolah untuk tumbuh relatif mandiri.
Perluasan kewenangan yang diberikan kepada sekolah memberi ruang gerak baginya untuk membuat keputusan inovatif dan mengkreasi program demi peningkatan mutu sekolah.

i. Pemasaran sekolah secara kompetitif Tugas pokok dan fungsi sekolah adalah menawarkan produk unggulan atau jasa. Jika sekolah sudah mampu membangun citra mutu dan keunggulan, lembaga itu akan mampu beradu tawar dengan masyarakat, misalnya berkaitan dengan jumlah dana yang akan ditanggung oleh penerima jasa layanan.

C. Peran Personel Sekolah dalam Bimbingan dan Konseling

Di bawah ini akan dijelaskan peran personel sekolah yang berkaitan dengan kegiatan layanan bimbingan dan konseling, yaitu sebagai berikut:

1. Kepala Sekolah

Kepala sekolah adalah penanggung jawab seluruh kegiatan pendidikan di sekolah yang dipimpinnya, baik kegiatan pengajaran, pelatihan maupun kegiatan bimbingan dan konseling. Artinya, tercapai tidaknya tujuan pendidikan di lembaga atau sekolah yang dia pimpin sepenuhnya merupakan tanggung jawab kepala sekolah. Karena bimbingan dan konseling merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari keseluruhan kegiatan pendidikan, maka kepala sekolah memiliki peran dalam:

a. Penentuan staf personel bimbingan dan konseling.

b. Penyusunan program bimbingan dan konseling.

c. Sosialisasi dan penetapan program bimbingan dan konseling kepada sivitas sekolah sebagai bagian dari program pendidikan.

d. Penyediaan kelengkapan sarana dan prasarana yang diperlukan dalam kegiatan bimbingan dan konseling.

e. Pemantauan dan supervisi terhadap pelaksanaan bimbingan dan konseling.

f. Pengembangan kerja sama dengan instansi atau profesi lain yang berkaitan dengan pelaksanaan kegiatan bimbingan dan konseling.

g. Pengembangan program bimbingan dan konseling termasuk pembinaan dan pelatihan personel bimbingan dan konseling.

2. Wakil Kepala Sekolah

Wakil kepala sekolah merupakan orang kedua yang bertanggung jawab atas kebijakan pendidikan di sekolahnya setelah kepala sekolah. Pada umumnya wakil kepala sekolah memiliki tugas sesuai dengan bidang yang menjadi garapannya, seperti kurikulum dan pengajaran, saran dan prasarana, ke peserta didikan, serta hubungan masyarakat atau hubungan industri (bagi sekolah kejuruan). Dalam pelaksanaan bimbingan dan konseling, masing-masing wakil kepala sekolah memiliki peran dalam:

a. Pelaksanaan kebijakan pimpinan sekolah terutama yang berkaitan dengan pelaksanaan layanan bimbingan dan konseling.

b. Penyediaan informasi, baik berkaitan dengan aktivitas dan prestasi akademik, penyediaan dan kelengkapan sarana dan prasarana, ke peserta didikan maupun sumber daya lain yang diperlukan dan dapat mendukung dalam penyusunan program bimbingan dan konseling.

c. Sosialisasi program bimbingan dan konseling kepada seluruh personel dan komponen sekolah sesuai dengan bidang dan kewenangannya.

d. Dukungan dan pemantauan pelaksanaan layanan bimbingan dan konseling.

3. Wali Kelas

Wali kelas merupakan mitra kerja konselor yang sangat berperan dalam:

a. Menyediakan informasi tentang karakteristik dan kebutuhan para peserta didik di kelasnya.

b. Mensosialisasikan keberadaan layanan bimbingan dan konseling, terutama tujuan, fungsi, dan mekanisme layanan kepada para peserta didik dan orang tua peserta didik di kelasnya.

c. Memantau perkembangan dan kemajuan para peserta didik di kelasnya terutama yang telah memperoleh layanan bimbingan dan konseling.

d. Mengidentifikasi peserta didik yang membutuhkan layanan responsif berkenaan dengan permasalahan yang dihadapinya.

e. Melakukan kunjungan rumah.

f. Kegiatan konferensi kasus.

4. Guru Mata Pelajaran/Bidang Studi

Guru mata pelajaran/bidang studi merupakan personel yang sangat penting dalam aktivitas bimbingan dan konseling, karena yang bersangkutan bisa berperan sebagai mata dan telinga bimbingan dan konseling di sekolah. Secara rinci guru mata pelajaran/bidang studi berperan dalam:

a. Mensosialisasikan layanan bimbingan dan konseling kepada peserta didik terutama berkaitan dengan motivasi, sikap dan kebiasaan belajar yang efektif.

b. Menyediakan informasi mengenai sikap dan kebiasaan peserta didik dalam mengikuti proses pembelajaran.

c. Mengidentifikasi peserta didik yang memerlukan layanan

d. bimbingan dan konseling terutama berkenaan dengan mata pelajaran yang diampunya. Memantau perkembangan dan kemajuan para peserta didik terutama yang telah memperoleh layanan bimbingan dan konseling.

e. Melakukan upaya layanan bimbingan belajar terutama pada program perbaikan dan pengayaan mata pelajaran yang diampunya.

f. Pelaksanaan konferensi kasus.

5. Staf Administrasi

Staf administrasi merupakan salah satu komponen pendukung terlaksananya layanan bimbingan dan konseling di sekolah. Karena itu peran yang dapat dilakukan oleh staf administrasi adalah:

a. Membantu mempersiapkan seluruh kegiatan bimbingan dan konseling.

b. Membantu menyiapkan sarana yang diperlukan dalam pelaksanaan layanan bimbingan dan konseling.

c. Membantu mengadministrasikan seluruh kegiatan bimbingan dan konseling.

d. Membantu menyampaikan informasi kepada personel lain berkenaan dengan pelaksanaan layanan bimbingan dan konseling.

6. Konselor

Konselor merupakan tenaga profesional dalam aktivitas layanan bimbingan dan konseling, karena itu seorang konselor merupakan kunci keberhasilan aktivitas layanan bimbingan dan konseling di sekolah. Dengan pengalaman akademik, keterampilan dan kepribadiannya seorang konselor sekolah memiliki peran:

a. Mengorganisasikan seluruh aktivitas layanan bimbingan dan konseling.

b. Melakukan analisis terhadap karakteristik dan kebutuhan perkembangan peserta didik.

c. Melakukan analisis terhadap kondisi sekolah akan layanan bimbingan dan konseling.

d. Mengkoordinasikan seluruh personel layanan bimbingan dan konseling mulai dari penyusunan, pelaksanaan sampai dengan penilaian terhadap layanan bimbingan dan konseling.

e. Memberikan layanan dasar kepada seluruh peserta didik.

f. Melaksanakan layanan responsif kepada peserta didik terutama dalam bentuk konseling.

g. Mengadministrasikan seluruh kegiatan bimbingan dan konseling.

h. Mengadakan tindak lanjut, terutama yang berkaitan dengan alih tangan kepada ahli lain.

i. Mempertanggung jawab kan seluruh kegiatan layanan bimbingan dan konseling kepada kepala sekolah.

Berkenaan dengan pelaksanaan tugas seorang konselor, secara khusus Menteri Pendidikan dan Kebudayaan dan Kepala Badan Administrasi Negara mengeluarkan Surat Keputusan Bersama Nomor: 0433/P/1993 dan Nomor: 25 Tahun 1993, yang menjelaskan bahwa pada setiap sekolah harus ada petugas yang melaksanakan layanan bimbingan, yaitu guru pembimbing/konselor dengan rasio satu orang guru pembimbing/konselor untuk 150 orang peserta didik, dan beban tugas atau penghargaan jam kerja guru pembimbing/konselor ditetapkan 36 jam/minggu, beban tugas tersebut meliputi:

a. Penyusunan program pelayanan dalam bidang bimbingan pribadi-sosial, bimbingan belajar, bimbingan karier, serta semua jenis layanan, termasuk kegiatan pendukung yang dihargai sebanyak 12 jam.

b. Pelaksanaan pelayanan dalam bidang bimbingan pribadi sosial, bimbingan belajar, bimbingan karier, serta semua jenis layanan termasuk kegiatan pendukung yang dihargai sebanyak 18 jam.

c. Evaluasi pelaksanaan pelayanan dalam bidang bimbingan pribadi-sosial, bimbingan belajar, bimbingan karier, serta semua jenis layanan termasuk kegiatan pendukung yang dihargai sebanyak 6 jam.

d. Sebagaimana guru mata pelajaran, guru bimbingan dan konseling (konselor) yang membimbing minimal 150 orang peserta didik/tahun dihargai sebanyak 24 jam. (Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor: 74 Tahun 2008, tentang Guru).

Agar setiap personel yang terlibat dalam organisasi bimbingan dan konseling mampu menjalankan tugas, tanggung jawab serta wewenangnya lebih efektif, maka dibutuhkan suatu kerja sama profesional yang saling melengkapi satu sama lain tanpa melanggar kode etik masing-masing profesinya. (Uman Suherman AS, 2011: 44-48).

Itulah penjelasan mengenai Manajemen Bimbingan dan Konseling Sekolah atau Madrasah, semoga tulisan ini bermanfaat terima kasih.

0 Response to "Manajemen Bimbingan dan Konseling Sekolah atau Madrasah"

Post a comment

Iklan Atas Artikel

Iklan Tengah Artikel 1

Iklan Tengah Artikel 2

Iklan Bawah Artikel